A rota mudou para a Gol. De novo

 

Boeing 737-800 da Gol @ SBGR

De tempos em tempos, empresas que atravessam problemas anunciam ao mercado que, passados anos de invencionices, é chegada a hora de “voltar às origens”. As origens, aí, são vistas como uma espécie de Jardim do Éden, aquele tempo em que só havia sorrisos, reinava a paz e, agora deixando a metáfora bíblica de lado, a empresa dava dinheiro.

No caso da companhia aérea brasileira Gol, é justificável que o tema do retorno às origens seja bastante presente. Em seus primeiros anos, a empresa fundada em 2001 pela família Constantino descreveu uma trajetória cuja rapidez não encontra paralelos em nossa história

Tudo deu certo. A Gol era a segunda companhia aérea mais rentável do mundo, vista como um sopro de vida num setor dominado pela moribunda Varig: até a barra de cereal onipresente em seus voos era, naquele início, vista como um símbolo de sua juventude. Mas, a partir de 2007, as coisas começaram a desandar.

A compra da Varig levou a Gol a seu primeiro prejuízo. Desde então, a empresa tenta reencontrar seu prumo. De 2009 para cá, foram três reestruturações — a penúltima delas foi anunciada apenas sete meses atrás. Como também deu errado, chegou a hora de mudar a rota mais uma vez (a Gol teve um prejuízo de 710 milhões de reais em 2011, o segundo maior de sua história).

Ganha uma barrinha de cereal e um copo de suco de manga light quem adivinhar o que a empresa quer. “As mudanças que fizemos antes foram boas, mas não suficientes”, diz Edmar Prado Lopes, diretor de finanças e planejamento da Gol. “Temos de retornar às nossas origens.”

A volta às origens começou de forma dolorosa para muita gente. Para dar uma marretada nos custos, cerca de 800 funcionários foram demitidos. A companhia eliminou pelo menos 80 voos diários, que davam um prejuízo estimado em 5 milhões de reais por mês. Essas foram as partes mais visíveis das mudanças por que passa a segunda maior companhia aérea brasileira

Constantino Junior, presidente da Gol, percebeu que, 11 anos após sua fundação, a empresa havia se tornado refém da burocracia. Se nos primeiros anos todas as decisões eram tomadas por Junior e quatro executivos de confiança numa sala, hoje ele passa boa parte do dia preso em reuniões, muitas delas para definir o que será discutido na seguinte.

Há seis meses, ele delegou ao executivo Ricardo Khauaja, vice-presidente da área de clientes e mercado, a tarefa de cortar custos. A meta era conseguir economia de 10%. Como os custos acabaram aumentando 11%, Junior concluiu que havia um problema de fundo a resolver. Em abril, demitiu Khauaja e decidiu voltar às rédeas da operação.

Além de enxugar áreas como serviços compartilhados e tripulação, ele acabou com quatro diretorias (de um total de 19) e eliminou os níveis de gerência e coordenadoria em pelo menos sete áreas. Os departamentos de marketing e comercial responderão diretamente a Junior.

O mesmo deve acontecer com planejamento, cargas e RH. A nova estrutura foi desenhada pelo conselho de administração, que entrevistou cerca de 30 executivos. “O Junior sentia que estava muito distante das áreas e que a empresa estava engessada”, diz um funcionário da Gol.

Criar uma estrutura mais simples e, sobretudo, mais barata é fundamental para que a Gol saia do corner em que está. Mesmo com participação de 34% no mercado doméstico, a empresa não consegue ganhar dinheiro. Esse não tem sido, é bem verdade, um período fácil para as companhias aéreas.

O preço do combustível (cujo consumo come quase a metade das receitas de uma empresa aérea) subiu 30% no ano passado. Para atrapalhar mais um pouco, as tarifas aeroportuárias cobradas pelo governo custaram 20% a mais para a Gol. No caso específico da companhia, um punhado de fatores fez com que 2011 tenha sido um ano para esquecer.

A concorrência pegou pesado. Ao longo de 2011, a Azul, fundada pelo empresário David Neeleman, colocou no ar 22 novos aviões, chegando a um total de 53. A frota da Avianca, comandada pelos irmãos Efromovich, subiu para 26 aeronaves, nove a mais que um ano antes.

Ao oferecer mimos como maior espaço entre as poltronas e TV na ponte aérea Rio-São Paulo, essas duas empresas foram as que mais ganharam espaço no último ano — hoje, a Azul tem 9,8% do mercado, e a Avianca, 5,5%. A participação da Gol no mercado doméstico, por sua vez, caiu de 38,8% para 34,4%. A TAM, sua principal concorrente, também não deu trégua.

Como seus voos internacionais estão tendo ocupação recorde (e o segmento representa 30% de suas receitas), a empresa decidiu diminuir em 5,5% as tarifas domésticas, um corte maior que o da Gol.

Foi o bastante para manter sua participação de mercado na casa dos 38%, mas contribuiu para que a TAM tivesse um pre­juízo de 335 milhões de reais no ano — embora seja muito, é menos da metade do prejuízo da rival. “A Gol perdeu a capacidade de liderar o sobe e desce dos preços”, afirma Luciano Campos, analista de aviação do HSBC.

É isso que a nova reestruturação pretende atacar. Em seus primeiros anos, a empresa dos Constantino cobrava menos que as rivais. Seus voos ficavam mais cheios. Com isso, a empresa ganhava dinheiro. A chave era a estrutura de custos, incomparavelmente mais eficiente.

O problema é que a TAM se transformou, baixou seus custos e, hoje, as tarifas são basicamente as mesmas. Por outro lado, os custos da Gol se multiplicaram. A base do modelo que deu certo nos primeiros anos era a simplicidade, que empurrava os custos para baixo. Após a compra da Varig, o que era simples virou complexo.

A companhia passou a operar rotas intercontinentais utilizando aviões velhos e de modelos diferentes dos seus, o que aumentou as despesas operacionais em 60%. A empresa cedeu à tentação de criar salas vip e programas de milhagem, uma heresia na aviação de baixo custo

Atualmente, estima-se que a Gol precise preencher 66% dos assentos de cada voo para não perder dinheiro. Em 2006, bastava ocupar 52% dos lugares. A má notícia é que, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil, a taxa de ocupação da Gol em março ficou em 65% no mercado doméstico, ante 70% um ano atrás.

Ao mesmo tempo que a Gol tenta ajustar sua estrutura, o mercado vai entrando num período que tende a ser ainda mais difícil. Segundo as estimativas das empresas, o setor crescerá 7% em 2012, metade da expansão do ano passado. Além disso, as concorrentes Azul e Avianca devem colocar no mercado mais 21 aeronaves, acirrando a competição.

Gol e TAM já avisaram que suas frotas permanecerão inalteradas em 2012, e que qualquer aumento na demanda será atendido pelos aviões que já estão em operação.

Como vai continuar difícil ganhar dinheiro com a venda de passagens, a Gol decidiu procurar outras receitas. Uma fonte de inspiração é a Webjet, adquirida em julho do ano passado. Como outras companhias de baixo custo espalhadas pelo mundo, a Webjet cobra por qualquer coisa oferecida a bordo.

A Gol está dando mais importância ao assunto — até junho, deve passar a cobrar pelas refeições em metade de seus voos. Em outra frente, Junior avalia abrir o capital do programa de fidelidade Smiles, repetindo a bem-sucedida estratégia da TAM com o Multiplus (que, atualmente, vale tanto quanto a TAM na bolsa).

A consultoria Boston Consulting Group tem trabalhado na reestruturação do Smiles desde janeiro. Uma das possibilidades é fazer a abertura de capital do programa. Nas empresas de baixo custo estrangeiras, as receitas extras representam cerca de 20% do faturamento total (lá fora, elas cobram pela bagagem, o que ainda não é permitido aqui).

Com a cobrança pela comida nos voos e a revitalização do Smiles, a Gol quer levar esse número dos atuais 10% para 15% até 2015. Enquanto isso, a cúpu­la da Gol estuda ou­tras medidas para cortar ainda mais os custos. Até mesmo a redução de quatro para três comissários nos Boeings 737-700 da companhia vem sendo discutida.

Ou seja, pode vir mais corte de pessoal por aí. Para ex-executivos da Gol ouvidos por EXAME, cortar custos, embora fundamental, embute riscos para a empresa. O recente enxugamento da malha é visto com reservas (e novos cortes de rotas são esperados). “O diferencial deles é a extensa malha que possuem. Dando menos opções aos clientes, acabam perdendo competitividade”, diz um ex-funcionário.

Por essa lógica, cortando o número de voos, fica mais difícil atrair gente, aumentar preços, recuperar as margens, e por aí vai. O discurso da volta às origens é sedutor. Mas, como acontece com qualquer empresa em situação semelhante, ele não é garantia alguma de voltar a dar certo.

Fonte: http://exame.abril.c…a-a-gol-de-novo

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