Airbus muda forma de fazer aviões para reduzir atrasos

 

A equipe de engenharia do novo Airbus A350 está correndo para criar um avião que, segundo promete, será a nova palavra em conforto e eficiência. Esses engenheiros também querem provar que podem criar um jato sem grandes atrasos ou estouros bilionários no orçamento.

Nos últimos seis anos, a Airbus e a rival americana Boeing Co. viveram uma série de crises caras e constrangedoras durante o desenvolvimento de novos jatos. Clientes estão possessos com o atraso de anos na entrega de aviões. E investidores reclamam que, em vez de produzir lucros, esses projetos só torraram dinheiro.

Para se recuperar, as duas estão repensando o método de produção de aviões. O que desponta dessa iniciativa é um meio-termo entre a terceirização, que transformou a indústria aeronáutica nos últimos anos, e sistemas de produção altamente centralizados que reinavam antes disso.

Faz uma década que a Boeing resolveu deixar a cargo de terceiros a fabricação de partes inteiras do novo 787 Dreamliner, com péssimos resultados. De lá para cá, deu meia-volta: comprou fornecedores, reassumiu certas atividades e promoveu uma integração maior com os fornecedores que restaram.

A Airbus está levando uma estratégia similar ainda mais longe no caso do A350, que compete com o Dreamliner e começaria a transportar passageiros em 2014. Num feito inédito na empresa (parte da European Aeronautic Defense & Space Co., a EADS), a Airbus projetou o avião junto com importantes fornecedores e está em contato constante com todos por meio de projetos digitais. Despachou exércitos de engenheiros para ajudar cada fornecedor a lidar com sua parte do projeto e treinou esses parceiros na gestão de subfornecedores.

Para ajudar fornecedores a passar do projeto à rápida produção de componentes, Didier Evrard, gerente de projeto do A350, criou um manual de cem páginas intitulado “A produção do A350” para nortear a transição. “Não me detive apenas naquilo que fabricamos, mas em como fabricamos”, disse Evrard.

Num sinal de renovação da confiança em companhias aéreas, a Cathay Pacific Airways Ltd., de Hong Kong, encomendou esta semana dez A350s na Feira Internacional de Aviação de Farnborough, no Reino Unido. Anteriormente, havia pedido outros 38.

O foco da Airbus na produção ficou evidente quando, na primeira semana de julho, a empresa anunciou planos de investir US$ 600 milhões para erguer uma fábrica no Estado americano do Alabama. Ali será montado um avião menor, o A320, que a Airbus já vende a um ritmo sem precedentes. Assim como a Boeing, a Airbus está contando com o dinheiro das vendas recordes de aviões desse porte para compensar o ônus financeiro de modelos maiores, incluindo o A350. De quebra, estão aplicando as lições aprendidas na produção desses modelos de menor autonomia para criar os jatos maiores.

“As duas estão dando mais atenção à produção. E precisam dar”, disse Steven Udvar-Házy, diretor-presidente da empresa de leasing de aviões Air Lease Corp.

Há sinais claros de mudança numa fábrica da Airbus em Toulouse, onde o primeiro protótipo do A350 está sendo montado. Seis anos atrás, num galpão vizinho no qual é montado o superjumbo A380, ainda maior, quilômetros de cabos descartados jaziam em caixas por toda parte. A fiação veio curta demais — culpa do software de desenho industrial desatualizado usado por engenheiros a cargo de projetar o interior da cabine. Operários em Toulouse suaram para reajustar os superjumbos, um processo que causou enormes prejuízos à EADS.

A fábrica nova do A350 foi projetada para permitir um trabalho mais simultâneo e evitar atrasos na linha de montagem toda devido a falhas em algum ponto. Uma ligação mais estreita com fornecedores distantes também garante que alterações frequentes no desenho sejam imediatamente computadas em todo projeto.

A nova abordagem tanto na Airbus como na Boeing é ditada pela complexidade dos aviões de hoje. Já que um modelo novo costuma surgir só de década em década, cada um representa um salto tecnológico em relação ao predecessor. Nos aviões de hoje, a integração de estruturas, equipamentos e computadores é maior do que em quase qualquer outro aparelho.

Durante os anos 90, a Boeing e Airbus contrataram empresas para montar peças grandes e cada vez mais críticas de suas aeronaves. Uma década atrás, a Boeing subcontratou a concepção e a montagem de grande parte de seu 787 Dreamliner. A Boeing seria responsável pelo conceito global e pela integração das partes. O plano tinha a meta de reduzir os custos. A empresa de Chicago convenceu os fornecedores a investir seu próprio dinheiro na fabricação de componentes, em troca de uma parcela da receita. Mas em 2007, a Boeing havia perdido o controle do programa.

Problemas de fabricação deixaram a Boeing com mais de 40 Dreamliners quase completos, aguardando reparos. Grandes clientes agora esperam começar a receber seus aviões com cerca de quatro anos de atraso. O projeto acumulou bilhões de dólares de custos adicionais ao orçamento inicial de US$ 10 bilhões.

Na Airbus, o novo A350 abriu a possibilidade de criar do zero uma abordagem mais colaborativa. Ao dissecar o fiasco do superjumbo em 2006, executivos descobriram problemas semelhantes aos encontrados na Boeing um ano depois: altos gerentes do projeto tinham perdido o controle de operações longe dali.

Logo, quando decidiu naquele mesmo ano lançar o novo A350, a gerência da Airbus jurou não cometer os erros do passado. Para tocar o projeto, escolheu Evrard, um engenheiro francês de 59 anos de idade que ficou conhecido por resolver problemas técnicos e culturais espinhosos na fabricação de mísseis em uma joint venture paneuropeia.

Como gestor do programa, Evrard trouxe engenheiros de fornecedores à Airbus para que projetassem juntos os componentes. As equipes fizeram de tudo para garantir que todo fornecedor pudesse realmente fabricar cada peça e que a Airbus soubesse como juntar tudo isso. Em algo inédito, Evrard permitiu a fornecedores o acesso à rede da Airbus e exigiu que todos os envolvidos usassem um software idêntico, para que todos tivessem acesso às mesmíssimas informações.

A equipe de Evrard também pressionou fábricas rivais da Airbus na Alemanha e na Espanha a padronizar a produção e a comprar equipamentos idênticos. Ele também começou a monitorar todos os fornecedores que participam da construção do A350 mais do que em qualquer aeronave da Airbus anterior. Para ajudá-los, enviou engenheiros e executivos para ensinar e aconselhar quando problemas eram detectados.

A Airbus supervisiona agora cerca de 450 fornecedores e firmas subcontratadas em todo o mundo. “Não sei tudo, mas sabemos tudo sobre o que envolve riscos”, diz Thierry Larroque, diretor de aquisições de A350.

Evrard admite que testar o A350 nos céus já no ano que vem vai ser difícil — e acelerar a produção, mais ainda. Fornecedores se preparam para a correria. Analistas do setor já preveem atrasos, mesmo com dirigentes da Airbus jurando que está tudo em dia.

Fonte: Wall Street Journal

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